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　　我 20 多岁时服务一家公司，经历过两任领导，一任喜欢授权，定好方向你自己去做，遇到困难你找我，我帮你搞定。

　　过了很多年，他告诉我，每周和我们开完例会后，他经常一个人在办公室里发呆╮(￣▽￣)╭

　　还有一个领导，我们关系也不差。他事无巨细都要管，善于迎合领导的诉求，开心时也会和我聊如何让老板满意的「职场之道」。

　　前一个专注于道：你做什么能学到东西，对你职场发展有何好处？——你怎么成就自己？

　　后一个专注于术：你做什么能让老板满意，你怎么做不会得罪人？——你怎么安全不犯错。

　　当然会有人说：技术也是必须的，让老板满意也是自身价值……我当时也是这么想的。

　　做领导，需要的不再仅是专精的业务，不再仅是独善其身，而是要面对上司，同级主管，下属等多方面的影响。

　　有时候，并不是管理层的天才大佬们，指出正确的方向，成就了下属们；而是下属们的出色工作，让管理层的大佬们看起来犹如天才一般。

　　相反，我很少听到，如何保护员工，如何帮助下属成长，如何为员工争取更多的薪资福利。

　　有个朋友和我抱怨，他总结了 6-7 年的经验，在活动中全交给了一个刚毕业的下属，结果下属做得很出色，甚至被自己的上司表扬了。

　　「对于你自己来说，也一定有其他方面的积累吧，如果你的积累能用一张表格替换，我建议你赶紧去学点新东西。

　　他如果因此把你踢出去，只会给公司其他同事一个信号，我不能带好新人，否则就要被拍在沙滩上了。」

　　这是有道理，有实力的人不会畏惧光芒耀眼的下属，成就这些下属的成功，只会进一步成就自己；

　　而相反，能力不足或者进取心不足的人，才会担心被下属取代，所以他们宁可招更次的人，宁可不培养人。

　　我带出来的人做事出色，如果被领导认可，那也是对我领导力的认可；如果没被领导认可，那说明我还要在老板面前多吹嘘吹嘘。

　　我有个朋友，也带着 10 多人的团队。人很好，唯一一点，听说下属被竞争对手挖走了，就开始骂娘，删微信，绝交。

　　是的，你帮助过下属，锻炼过下属，你的目的是让人成长起来，更好的完成工作。

　　我培养出来的都是一流的，以后一定前途无量。没准以后还有有求助于人的时候。

　　但我承诺他，过了年再商量，我会帮他安排去其他部门的机会，当着他的面给他联系了另一个部门的领导。

　　这种机制，保证了谷歌的优秀员工能够不断在内部找到新的挑战，也降低了离职率。

　　2014 年吧，她入职的那一天，我出差在外，不能亲手带她。我让她给我写一篇文案，给了她一些大致的架构。

　　但是考虑到小伙伴上班第一天，我又没有当面迎接，所以不想打击她，丢了一句：

　　我当时是做好了自己重做的准备，毕竟她基本不了解业务，通过简单的电话沟通，她未必能理解我的意思。

　　然后，她第二天就搭出了一篇在我看来放在大号发，完全能刷 10 万+的文案。

　　从此，在给员工提要求的时候，我会尽可能只给个框架和方向，具体内容，你发挥想象力，自己来。半岛电子