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　　半岛电子世纪初，小经理我还在戏剧学院读书，老师照着外国教材传授我们从事剧场行业应该具备的各项上天入地的技能和心得，整日背诵对开幕、提升幕、彩沿幕等剧场专业设备名目的同时，我们记住了制作经理、舞台监督、执行监督等等演出行业才会有的特殊职业。这些不明觉厉的职业带给我们无数遐想和期望，统领所有部门的剧场经理更是我们每一个人心中的idol（偶像）。按照课程要求，我们需要去北京市的三个剧场采访和收集技术材料，idol和迷弟们终于有了一次相逢的机会。没想到，当被采访的剧场经理被问到具体负责什么工作的时候，双方都尴尬了——一位回答看摊儿的，一位说听喝儿（听从安排和指挥之意）的，还有一位只是笑笑，不作答。少年如我们，僵持在采访现场，无法辨别对方是在开玩笑还是真情流露。

　　只能感叹书中描绘的世界和现实的世界确实有差距。二十年弹指一挥间。再被问起剧场经理是干什么的时候已是科幻小说里关于未来的年份——2020年。此时再自问，不得不感叹，还是得好好读书，因为书中描绘的世界真的会实现。今天的剧场经理如果不具备书中所描绘的各项技能，他真的找不到工作！

　　回想那些曾使我们迷惑的对话发生在本世纪初——全国演出市场刚经历完一场寒冬，一组对比数据显示，我国的文艺表演机构从1978年的3143个下降到了2000年的2619个，观众人数从7.9亿下降到了4.6亿。彼时，除了北上广的剧场还有一些零星演出，二三线城市的剧场正大面积空置，甚至在偏远一点的地方，没有观众的剧团靠把剧场出租给春节农贸会、床上用品促销会过日子。从这个角度看，剧场经理管自己叫“听喝儿的”和“看摊儿的”不足为怪。

　　2002年，党的十六大做出深化文化体制改革、发展文化事业文化产业的战略部署，让这个几近触底的行业迎来一次绝地反击的机会。2002版《营业性演出管理条例的实施细则》对外发布，取消了从事营业性演出活动主体资格的所有制限制；2005版《营业性演出管理条例》又进一步对演出市场的竞争主体做出调整，取消对参与竞争的所有制资格的限制，个人、剧院团、演出经纪公司、剧场都可以参与市场竞争，垄断和管制的局面一去不复返，演出市场的面貌焕然一新。

　　一定规模的竞争刺激了商业话剧演出的萌芽。紧密契合社会热点的小剧场演出——如《到现在还没想好》和明星加盟的大剧场演出——如刘烨袁泉担当主角的《琥珀》为剧场带来大量的观众和票房，北上广的商业演出模式开始在全国推广。2003年，以北京保利剧院管理有限公司为代表的演出大鳄通过资产管理、直营连锁等方式，将选择好的剧目下发到名下的多个剧场进行大规模的全国巡演，既解决了演出方想多地巡演却无力多地洽谈的困难，同时也解决了地方剧场想请剧目演出而无力承担昂贵的远程交通费用的困难。全国巡演盘活了演出市场，巡演也成为了剧院团回笼成本的常态，随着时间的推移，观众喜好和大众审美都逐步递增，新世纪后盖成的省市级综合性艺术中心开始显现生机。剧场们在解决了最初的质量和数量问题后，开始向质量发起总进攻，职业剧场经理人成为全国性的热门职业。新的时代到来了。

　　通常情况下，剧场经理被要求承担两项主要职责。一是为自己所在的剧场制定战略发展目标，二是通过管理活动使之得到有效的落实。相较于带领团队通过切实有效的管理活动将规划和发展逐一落到实处，逐步实现战略目标这样实质性的操作，制定剧场的战略发展目标更考验剧场经理的能力。演出是个特殊艺术品，没有观众的参与，这个艺术品就没法完成。因而战略目标的制定一定是先确定这个剧场为哪些观众服务，确定好观众类型进而才能确定演出的内容。其次，资金来源对剧场的战略定位也有重大影响。商业剧场对于资金的周转速度更为迫切，政府主导的剧场对于城市文化的参与度要求更高。由此可见，战略定位的不同对剧场经理的要求也不同。

　　院团所属的剧场，对剧场经理的要求是最大程度上实现社会效益兼顾经济效益，这句看上去很官方的诉求，其实有着特别接地气的阐释。比如我所工作的首都剧场，在推进很多项目时，并不单纯以经济收入为导向指标。以首都剧场精品剧目邀请展演为例。2011年我们推出它的时候，北京市的国际话剧演出还寥寥无几，观众对看话剧需要看字幕这种方式都觉得突兀，又怎么能期待票房回报呢？但是，花大价钱请来莫斯科艺术剧院的《樱桃园》《白卫军》，俄罗斯德琳娜剧院的《钦差大臣》和以色列盖谢尔剧院的《乡村》有他们的特殊意义。正是这种不赚钱的项目让我们得以窥视国际戏剧的样貌，那些像流星一样划过首都剧场的外国戏剧，启发和开拓了我们的视野，我们相信它们也为我们沉淀和积累了某种力量。

　　相比之下，体制外剧场对剧场经理在经济回报上的要求更直接，因而也对职业经理人融合资源的能力要求更高。剧场最原始的收入形式是场地租金，就一线城市的楼市价位看，没有人会花上亿的价格盖个剧场然后靠场租回笼资金，简单粗暴地把钱存银行等着收利息都可能比场租收入回报更高。因此在商业逻辑里，聘请一位职业剧场经理肯定不只是用来管好剧场建筑，大家更看重的是他运营这个建筑体的能力，即为建筑体增值的能力——舞台上的演出的质量和效率。做什么和怎么做才能持续拥有好的演出？这对职业剧场经理的能力提出了要求。

　　一名职业剧场经理，他需要具备的素养包罗万象：艺术鉴赏和审美能力、财务预决算能力、舞台技术知识、剧团/剧目价位知识、剧团/剧目规格等级知识等等，对技能的要求会随着所服务的剧场的定位的变化而变化。但万变不离其宗，不管是哪种能力，都是希望剧场经理能实现对剧场的定位，而其中最顺应当下演出生态要求的是策展能力。

　　策展，英译:curation，即策划、筛选并展示的意思。早期定义是艺术展览活动中的构思、组织和管理工作。现代定义指在中国文化创意、艺术文化领域，通过创意构思、资源整合(人脉、文化艺术、渠道、媒体)等智慧劳动，链接中高端品牌、文化、艺术项目与社会大众的关联，使活动、展览、演出发挥出高效、系统和专业的经济、社会及文化效应。在演出行业里，策展一般指对全年演出季的整体规划，它需要有机组合已有的演出资源，让他们按照艺术家的档期和观众的需求合理排列组合，让观众在一定的分主题下更集中高效地观看演出。体量越大的表演艺术中心对这种能力的要求就越高。相对简单的操作是根据观众的类型组合演出。譬如大型艺术中心往往会在暑期推出亲子系列剧，目的是趁着孩子们暑假的空档推出儿童剧、艺术讲座甚至配套的戏剧夏令营活动，让孩子们在观看演出的同时增强艺术知识，创建孩子们的互动空间,提升小观众们的幸福感和家长的认同度。

　　难度高一点的策展，是把外在没有关系的事物组合在一起以创建聚众效益。譬如，在莎士比亚诞辰四百周年这种大的历史节点推出“莎士比亚对话汤显祖”这类演出，将两位看上去没有什么关系、事实上生活在一个历史时期又各自代表了中西方戏剧文化的显赫成就的剧作家凑在一起，既新鲜又有趣，而且起到了连带作用，让原来不看《牡丹亭》的莎士比亚迷意外地看到了中国文化的精妙，而从不看外国戏的昆曲迷也感受到了西洋文化的魅力。除了普通观众，这两位东西方巨人的作品同台演出对专家和学者也有启发作用。启发引起思考，好奇也引发思考，上下流交织的思考带来绝妙的宣传效果，继而引发更大范围的思考，最终实现经济回报的诉求。这种能够拓宽艺术边界、扩大观众群体、提高聚众效益的妙招正是策展的精髓所在。

　　一手是硬核要求的艺术内容，一手是刚需要求的成本造价，职业剧场经理的生活被劈成两半，用冰火两重天来解释并不过分。冰的部分是不容商榷的成本和价格、时间和档期、机器和设备、人才和薪酬；火的部分则是对艺术的真爱和执着，他们必须和艺术家一样热爱自己的舞台，沉浸并享受那个非理性的世界，感同身受的体会那些让人潸然泪下的剧本、不能挪步的乐章、捕捉光影后面的寓意，领会身体语言的每一份深意。在理性和感性之间游走的职业剧场经理人搭建了普通人和艺术的桥梁，这个冰火交融的职业是让人言说不尽的，是充满荆棘和幸福的。